邵青鋒-金佰利（中國）有限公司總裁介紹

人物簡介：

邵青鋒，美國麻省理工大學(xué)MBA，2001年8月加入金佰利(中國)投資有限公司任財務(wù)總監(jiān)，并于2003年12月被任命為總裁。

他上任的時候正是金佰利在中國的事業(yè)發(fā)展遇到波折的時期。金佰利的高層領(lǐng)導(dǎo)對中國市場十分重視，他的老板對新上任的中國區(qū)總裁也寄予了厚望。然而邵青鋒上任伊始并沒有從為了達(dá)到市場的增長預(yù)期入手抓企業(yè)，而是從社會責(zé)任開始樹立企業(yè)理念。對內(nèi)創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，對員工負(fù)責(zé)，形成凝聚力;對外對消費者負(fù)責(zé)，對社會盡義務(wù)。邵青鋒上任后，企業(yè)連續(xù)4年以40%以上的速度增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了上級對他們的預(yù)期要求。按說這樣的業(yè)績足以值得驕傲，可邵青鋒卻認(rèn)為，數(shù)字再輝煌可能過幾年人們就忘了，但是一個企業(yè)如果具有好的價值觀，是可以一直傳下去，支撐企業(yè)不斷發(fā)展的。

金佰利公司及其全球著名的品牌是150多個國家的人們?nèi)粘Ｉ�活中不可或缺的一部分。每天，在全世界�?3億人(接近全球人口的1/4)都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用于改善人們的健康狀況、衛(wèi)生條件和康樂生活的解決方案。其品牌包括舒潔、斯考特、好奇、Pull-Ups、高潔絲和得伴等，金佰利在80多個國家都占據(jù)著排名第一或第二的市場份額。

金佰利在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展始于1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、廣州擁有四家生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。金佰利公司致力于在中國的長期發(fā)展，10多年中大力投資旗下的各個品牌，如舒而美瞬吸藍(lán)、好奇、舒潔、高潔絲和得伴等。這些品牌已經(jīng)成為了中國的著名品牌，并贏得了成千上萬中國消費者的喜愛。

邵青鋒在老上海的商業(yè)中心錦江飯店附近長大，旁邊就是國泰電影院。童年時，他經(jīng)�？粗�周恩來總理和外賓進(jìn)進(jìn)出出。約30年前，他帶著父親給他的20美金赴美國求學(xué)。作為連橘子汁都視為新鮮事物的中國年輕一代，他克服了語言和文化障礙，成為中國最早一批從美國名校畢業(yè)的MBA，并且在華爾街打拼到了不錯的職位。用他自己的話說，“最后有了自己的Corner Room”(房間兩面有窗的角屋，采光很好，擁有角屋在公司是地位的象征——編注)。

但是，眼見著中國從上世紀(jì)90年之后發(fā)展起來，他還是放棄這些回到祖國，“找自己的根”。十年前，他加入在《財富》雜志全球最受贊賞公司排行榜上停留時間最長的公司之一——金佰利公司。當(dāng)時，很多人不看好金佰利(中國)的前景。作為大陸背景管理團(tuán)隊的領(lǐng)袖，邵青鋒曾承受了不小的壓力。到今天，公司業(yè)績連年增長，在中國市場已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。在部分產(chǎn)品，比如紙尿褲市場，在高端的細(xì)分市場占據(jù)了67%的份額�！敦敻弧�(中文版)編輯章勱聞最近在上海的一個老茶館里采訪了邵青鋒，記述了他在500強(qiáng)中國公司的管理心得。

《財富》(中文版)問：您職業(yè)生涯早期在華爾街做過，有投資銀行經(jīng)驗，又畢業(yè)于美國著名的麻省理工商學(xué)院，能否談一談這些個人經(jīng)歷為您管理一家500強(qiáng)企業(yè)中國公司帶來的優(yōu)勢?

邵青鋒答：我1982讀麻省理工商學(xué)院，然后做了投行。1992年回國前一直在華爾街，在大陸背景的人當(dāng)中應(yīng)該算是很早的。這些經(jīng)歷，第一教會了我們吃苦。在80年代做投行期間，我記得當(dāng)時要4點起床，6點到公司看全球各地股市，一直到晚上11、12點回家，每天只睡三四個小時;第二，這個過程讓我從比較寬廣的財務(wù)角度看問題，看的不是簡單的數(shù)字，而是背后的價值鏈、風(fēng)險、機(jī)會，等等。

問：最近有報道提到，從金佰利第三季度的數(shù)據(jù)可以看出有些產(chǎn)品線遇到了壓力，但唯獨個人護(hù)理用品銷售額增長了5%。作為中國的CEO，您認(rèn)為哪些產(chǎn)品代表了消費者未來的需求?

答：全球個人護(hù)理用品的銷售實際上都在增長。雖然金佰利是全球最大的紙業(yè)和生活用品公司之一，但材料價格的壓力依然很大。一方面是增長的壓力，另一方面是成本的壓力，由此整個公司這兩年都在求變，而中國市場就是戰(zhàn)略大局之一。中國給金佰利，也給其他的企業(yè)，帶來了刺激性的機(jī)會。

其中一個戰(zhàn)略方向就是個人護(hù)理市場。紙品的發(fā)展在全球越來越熱，但個人護(hù)理用品尚不發(fā)達(dá)，還處于增長過程中。比如，女性衛(wèi)生護(hù)理用品的檔次越來越高，而年輕女性以前普通用的是4、5毛錢的產(chǎn)品，現(xiàn)在用一塊錢一片的，這種對生活需求的提升是我們一個很大的機(jī)會。

問：在最近的財富CEO峰會上，你曾經(jīng)提到深圳消費者跑去香港買卷筒紙。請講講這背后的故事。

答：就包括食品在內(nèi)的快速消費品而言，過去的觀念都認(rèn)為中國的價格是便宜的，因為勞動人口、地產(chǎn)(開一個賣場)、物流等都便宜。但是，現(xiàn)在的中國經(jīng)歷了很大的變化。我記得我剛開始在中國做CEO的時候，我們的產(chǎn)品價格是香港的一半。但是經(jīng)過這幾年的發(fā)展，人民幣比港幣貴了。在5~7年以前，1港幣兌換1.2~1.3人民幣，現(xiàn)在倒過來了。一方面是人民幣升值，另外一方面就是人力、物業(yè)等成本的變化。原來港人到深圳購物，現(xiàn)在是深圳人去香港買百貨回家，這里面也看出了中國巨大的宏觀變化。現(xiàn)在已經(jīng)不能把中國市場的吸引力簡單地認(rèn)為是成本優(yōu)勢。在中國可以到處看到的商品，到美國同樣的品牌比中國便宜，連肉都是美國便宜。

問：您提到過中國市場的一個特點是產(chǎn)品層次很多，同樣的品牌可以提供不同價位的產(chǎn)品。面對這樣的市場特點，作為一家跨國企業(yè)的CEO，您如何理解?

答：總體來說，中國是多價位、多層次的市場。事實上，不僅中國有這樣的特點，南美和東南亞也是一樣，但中國市場顯得更豐富多彩。比如，在中國，衛(wèi)生巾就有2,000多個牌子，這在國外是不可想象的。此外，中國不是一個市場，而是由幾百個城市組成的。所以我們一塊一塊地切入，就像切面包一樣，并把中國分成至少5、6個市場層級。中國消費者的變化很快，對于好的需求反應(yīng)很快，這些都帶來了興奮點。

從回報的角度來看，原來大家都認(rèn)為中國競爭太殘酷，賺錢太難了。但是，我們不光用戰(zhàn)略的理論和想法，更多的是用幾年的實踐來告訴大家：中國是一個可以成功，而且已經(jīng)在逐漸產(chǎn)生高回報的市場。

問：金佰利公司有一個很關(guān)鍵的歷史人物，叫馬勒。作為科學(xué)家，他研發(fā)的材料為金佰利的對手設(shè)立了很高的競爭壁壘。到今天，光是紙尿褲就包含數(shù)百項專利�，F(xiàn)在金佰利是如何繼續(xù)研發(fā)的?

答：金佰利對待研發(fā)和創(chuàng)新有一種虔誠的態(tài)度。我們很多產(chǎn)品在背后有大量的創(chuàng)新型研究。事實上，我們現(xiàn)在做的產(chǎn)品，都是金佰利第一個起步開發(fā)的品牌。而這基本上形成了公司的傳統(tǒng)模式。今天，我們的研發(fā)正走向全球，因為美國受資源影響已經(jīng)不能完成所有的工作，尤其不能依賴美國完成對發(fā)展中市場需求的研究。在亞洲，我們已經(jīng)有一個優(yōu)秀的研發(fā)中心，位于韓國�，F(xiàn)在我們正考慮建立第二個。

問：那么，在中國市場，您認(rèn)為公司應(yīng)該如何把這種技術(shù)優(yōu)勢或者創(chuàng)新轉(zhuǎn)化到中端產(chǎn)品上來，以應(yīng)對中國市場的需求?

答：不可否認(rèn)，金佰利做了好產(chǎn)品，但如果用成本來衡量的話，它自然就進(jìn)入到所謂的高端精品的群體中，而金佰利在全球的發(fā)展卻是一個在不同發(fā)展階段磨合的過程。所以，我們要證明可以進(jìn)入中端市場。比如，最近研發(fā)的干爽舒適紙尿褲就是中端價位的產(chǎn)品，前前后后花了五年的時間。同時，我們也要藉此形成一個強(qiáng)勁的創(chuàng)新品牌。

問：好奇產(chǎn)品(Huggies)系列在美國和韓國走高端的產(chǎn)品路線，而現(xiàn)在這種中端產(chǎn)品的推出，在這個時間點上，是不是跟中國這樣的發(fā)展中國家市場戰(zhàn)略有關(guān)?

答：對，是有關(guān)系的。因為要贏得現(xiàn)今的市場，沒有單一的大戰(zhàn)略，或者說不能只著眼于單一的國家。我們在中國經(jīng)過五年的努力，在高端的細(xì)分市場占據(jù)了67%的份額。但是，在這里的發(fā)展不能只是高端。中國每年嬰兒出生約為1,600 萬，媽媽們表示尿褲和奶粉是巨大的開銷。要在這1,600萬嬰兒的人口市場上有更大的發(fā)展，走中間價位對我們來說是一條路。就像中國人說的“逐鹿中原”，這對中國、印度、南非和俄羅斯都是重要的。我們在中國中端產(chǎn)品的最大競爭對手還是寶潔。他們很顯然也看好這個趨勢，并且也在發(fā)展，應(yīng)該說寶潔是很令人尊敬的對手。

問：你曾提到，說馬云的淘寶將來要超越沃爾瑪并不是吹牛。當(dāng)C2C模式轉(zhuǎn)向B2C之后，金佰利的戰(zhàn)略會有什么針對性的調(diào)整?

答：對于中國目前基于互聯(lián)網(wǎng)啟動的B2C平臺，我們正抱著極大的尊敬參與進(jìn)來。說淘寶商城超越沃爾瑪，并非天方夜譚。想想沃爾瑪是怎么發(fā)展的吧：最初他們在美國不起眼的小地方開了一家小店，以價格和物流為主要服務(wù)特點。當(dāng)時，他們也許沒有想到能成為500強(qiáng)公司的榜首。

沃爾瑪是如何造就的?原因是美國是全球最大的消費國。而中國很有希望成為未來最大的消費國。馬云背靠著一個巨大的消費品市場，而且未來的“80后”、“90后”越來越往互聯(lián)網(wǎng)上走。事實上，在淘寶商城的背后，還有一些做得可能更扎實的公司，比如當(dāng)當(dāng)、京東等。我們把這些公司看成一個群體，這個群體潛力巨大。我們要考慮的是如何服務(wù)好他們。

問：關(guān)于人才和創(chuàng)新，您指出為了把握新的數(shù)字化渠道，公司管理者要反過來向年輕員工學(xué)習(xí)。這需要企業(yè)組織如何變化?

答：首先是學(xué)習(xí)型組織的問題。雖然我們在中國的團(tuán)隊還是一個很年輕的管理團(tuán)隊，但平均也在40歲左右，而今天這個世界更貼近于20多歲的人。所以，首先要反向思維，用反向思維的方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。很多決策的源泉不在我這個年代的人，而應(yīng)該是35以下、25歲左右的人。比如關(guān)于如何服務(wù)1號店這樣的創(chuàng)新公司，他們應(yīng)該是級別更高者的導(dǎo)師。

我希望我們的公司在文化上有平等的溝通平臺。比如，我們公司沒有單獨的隔間，大家說什么都能相互聽見。而原來是老板坐沙發(fā)，他不出聲，沒人說話。也許有些公司管理者會說，有些話是秘密，不能說。其實，一家公司不應(yīng)該有太多的秘密。辦公環(huán)境、文化素等都可以促進(jìn)反向思維，并促進(jìn)員工思考與公司發(fā)展相關(guān)的問題。

問：講到金佰利，肯定要提達(dá)爾文·史密斯。他堅韌、剛強(qiáng)的性格讓公司復(fù)興，并成為商界傳奇。您作為中國區(qū)的管理者，公司的偉大領(lǐng)導(dǎo)人對您個人有什么樣的影響?

答：雖然我加入金佰利并工作了已近十年，但沒有見過達(dá)爾文·史密斯。我認(rèn)為他是公司內(nèi)部的一個領(lǐng)袖和榜樣。我們現(xiàn)在的CEO是湯姆·福克。在他和史密斯中間還有幾位CEO(達(dá)爾文·史密斯曾經(jīng)欽點了�？酥�外的兩位CEO接班人——編注)。即便這樣，史密斯還是直接指出湯姆·福克可以做未來的CEO，雖然當(dāng)時的福克只有20多歲。這在公司內(nèi)部也是一個很具傳奇性的故事。有人說達(dá)爾文·史密斯穿著西裝都不像個領(lǐng)導(dǎo)者，但他卻是個真正非同凡響的人物。

對我來說，感覺最欣賞的是他在公司困難的情況下的那種敢于行動的鋼鐵般意志。意志強(qiáng)大的公司，哪怕沒有很好的資源配置，也能打勝仗。

問：在很多公司追求多化的時候，史密斯堅持在核心產(chǎn)品、核心競爭優(yōu)勢上面發(fā)展，而不是盲目追求新的增長機(jī)會。而當(dāng)寶潔在做一些別的產(chǎn)品線的時候，它的一些細(xì)分領(lǐng)域都被對手徹底打敗了，比如牙膏市場敗于高露潔。你怎么看待公司的核心價值?

答：金佰利還傳承著保持核心競爭力的觀念，但同時我們也相當(dāng)注重創(chuàng)新力。很難想象我們?nèi)プ龉芳Z。盡管狗糧賺錢，但我們沒有看到我們在這個方面有核心的創(chuàng)新力去做好這件事，所以不會去做。當(dāng)然，從另外一個方面看，我們也要考慮我們未來的發(fā)展。如果要在全球做得更有意義、更有規(guī)模，我們肯定要做得更大一點，或者是在有關(guān)系的領(lǐng)域里面能夠跳出來。當(dāng)然，這些也依托于好的執(zhí)行力。

邵青鋒說:“金佰利將不斷改善和增進(jìn)人們的生活品質(zhì)作為自己的事業(yè),致力于為消費者的健康與生活帶來更多關(guān)愛,這和公益事業(yè)的目的是一致的。作為全球健康衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,金佰利不僅要在行業(yè)上領(lǐng)先,還要在承擔(dān)社會責(zé)任方面對社會有所貢獻(xiàn),帶動其他企業(yè)一起開展公益事業(yè),使這個雪球越滾越大。”

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時使用最多的一個詞：“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學(xué)習(xí)態(tài)度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題�！�

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時使用最多的一個詞。對快速發(fā)展的中國市場的敬畏、對市場背后文化因素的敬畏，對消費者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態(tài)去看待金佰利中國的局限和優(yōu)勢，從而專注于最能為消費者帶來價值的領(lǐng)域，并且一直堅持下去。“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學(xué)習(xí)態(tài)度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題�！鄙矍噤h說。

邵青鋒心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)者是上世紀(jì)70年代率領(lǐng)金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達(dá)爾文 ? 史密斯—這是一個不善言辭、外表樸實，然而有著很好的學(xué)識，內(nèi)心無比堅強(qiáng)、善良，執(zhí)行力一穿到底，在邵青鋒看來人性上近乎完美的人。

邵青鋒給人的感覺，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領(lǐng)著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業(yè)務(wù)，將金佰利轉(zhuǎn)型成一家世界級的紙質(zhì)消費用品公司;而邵青鋒帶領(lǐng)金佰利中國團(tuán)隊走出近10年的低迷期，在錯綜復(fù)雜的中國市場重新打出一片天地。

從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產(chǎn)品：面巾紙、婦女衛(wèi)生護(hù)理用品、嬰兒紙尿褲等在中國市場都表現(xiàn)不俗。面對金佰利中國公司今日的蓬勃生機(jī)，一貫低調(diào)謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，留給下一任最重要的財富不是業(yè)績，而是培養(yǎng)人、以自身的言行為公司確立良好的行為規(guī)范。他比較滿意自己的一點在于，對下屬比較寬容，自認(rèn)是個厚道的人。而金佰利也要成為一家對員工、對消費者、對整個社會都比較厚道的公司。

水土不服

1994年是中國歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領(lǐng)導(dǎo)的馬家軍在國際賽場上創(chuàng)造了一個又一個東方奇跡外，大批跨國公司涌入中國，成為當(dāng)年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一道獨特風(fēng)景。一些急需資金和技術(shù)的中國企業(yè)紛紛尋找外國合作伙伴，中外合資成為一個為人熟知的名詞。當(dāng)年，全國實際使用外資458億美，其中外商直接投資338億美，比上年增長22.8%。中國經(jīng)濟(jì)在這一年從內(nèi)需增長拉動轉(zhuǎn)向以投資增長拉動。正是在這樣的背景下，金佰利來到了中國。

然而，金佰利還是比老對手寶潔整整晚了四年。

為了迅速打開局面，金佰利與當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)具備相當(dāng)知名度的婦女衛(wèi)生護(hù)理品牌舒爾美合資。為了表達(dá)誠意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設(shè)置都沒有改變。但是，當(dāng)金佰利把美國公司的做法照搬到中國的合資公司時，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，這一晃就是10年。

“對中國市場和消費者的了解，我們本應(yīng)做得更好些�！鄙矍噤h回顧曾經(jīng)的困境，顯得很釋然。他有幾點體會，他認(rèn)為對于想在中國獲得發(fā)展的跨國公司應(yīng)當(dāng)具有借鑒意義。一是中國社會在過去30年經(jīng)歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無僅有的。對于這樣一個復(fù)雜的市場，不管多大的跨國公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國市場蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是任何一家跨國公司都要面對的挑戰(zhàn)。最先進(jìn)的東西不見得在任何時候都是最有效的。第四，內(nèi)部一定要整頓好，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，內(nèi)耗往往導(dǎo)致失敗。

“我感覺當(dāng)時的金佰利中國就像一家不食人間煙火的公司，永遠(yuǎn)在自己的兜兜里爭吵，不知道外面的世界發(fā)生了什么，不了解客戶的需求、批發(fā)商的需求、零售商的需求�！鄙矍噤h回憶說。情況最糟的時候，舒爾美的市場份額一度從38%下降到不足1%。

當(dāng)時擔(dān)任金佰利中國財務(wù)總監(jiān)的邵青鋒看不到希望，于是決定離開。“不僅僅因為業(yè)績差，更因為感覺公司沒有了激情，沒有了方向�！鄙矍噤h說。

但離開金佰利僅七個月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國總裁的位置�？偛扛嬖V邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

“教訓(xùn)是一種財富�！鄙矍噤h說。的確，危機(jī)能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業(yè)。2003年底，邵青鋒臨危受命，開始了他帶領(lǐng)金佰利中國走向復(fù)興的旅程。

高歌猛進(jìn)

這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運(yùn)地成為了“文革”后第一代留學(xué)生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來形容自己的青年時代。在那個年代成長起來的人，都有很強(qiáng)的民族情感和感恩之心。

跨國公司就像一個小型聯(lián)合國。邵青鋒決定接受總部任命的時候，其實并沒有把握能帶領(lǐng)金佰利中國走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國人能將中國人自己的市場做好。

“我的第一份工作是在農(nóng)場干活，每個月工資13。對人生還是有一些感觸，沒有什么是放不下的�！�

邵青鋒上任后，首先對中國市場展開了深入調(diào)研，研究消費者需求、渠道和競爭對手。他經(jīng)常在賣場里仔細(xì)揣摩競爭對手的產(chǎn)品，拿起又放下，看包裝、看功能。“這都是學(xué)問，學(xué)也學(xué)不完，而所有學(xué)問的最終展示就是你貨架上的產(chǎn)品�！�

從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國制定了長期策略。首先，什么品類、什么檔次的產(chǎn)品，金佰利最能夠給消費者提供價值;第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價值;第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結(jié)構(gòu)能取得最大效益。在明確了上述三點后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

金佰利在中國的6大類產(chǎn)品都定位于中高端市場。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣場。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個，縮減至目前的3個，因為金佰利不追求在中國插多少面旗幟，而是建設(shè)真正高品質(zhì)的、成本效益好的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)�！爸袊�很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們?nèi)〉煤贸煽兊闹匾�原因�！?

2003年后，金佰利中國的業(yè)績觸底反彈，此后一路高歌猛進(jìn)。

在美國，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國市場，金佰利與寶潔有著相當(dāng)?shù)牟罹�。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的伙伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng);它的戰(zhàn)線不那么長，因此可以做得更加專注與細(xì)致。

危中尋機(jī)

在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國”，就是在“金磚四國”基礎(chǔ)上增加印尼和土耳其。中國在這六國中，增長率走在最前端。中國代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實。正是出于對中國市場的重視與信心，在經(jīng)濟(jì)蕭條的2008年，金佰利中國不但不裁員，還加大了招聘力度。

“經(jīng)濟(jì)困難時期，錯位性地多做一些投入，是為未來做準(zhǔn)備。在公司尋求大發(fā)展的背景下，2009年不是一個負(fù)面調(diào)整年，而要抓住機(jī)會，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花�！�

新的一年里，如何進(jìn)一步節(jié)約成本以面對金融危機(jī)下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項重要工作。未來，金佰利中國在品牌建設(shè)、市場建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上都將得到總部一定的傾斜性支持�！暗�主要還是靠我們自己�！鄙矍噤h自信滿滿。